Komunikacijski izazovi za rukovodioce današnjice

Komunikacijski izazovi za rukovodioce današnjice

Organizacije postavljaju pred svoje rukovodioce višestruke zahtjeve očekujući od njih uspješno vođenje poslovnih procesa, implementaciju kompleksnih promjena, nošenje sa neizvjesnošću, rješavanje potpuno novih problema, te sposobnost vođenja svojih djelatnika prema izvrsnosti, kako individualnoj, tako i timskoj.

Suradnička produkcija rješenja postaje pri tome sve važnija. Individualna izvrsnost nije dovoljna za stvaranje kompleksnih rješenja zbog čega uspješno nošenje s promjenama u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti timova. Brojne studije su međutim pokazale da čak 80% „change management“ projekata ne uspijeva. Također, tek 13% timova dobiva visoke ocjene za svoju izvedbu, a u više od 50% timova, članovi tima su „odustali“. Problem je što mnogi takozvani „timovi“ to zapravo nisu. Vrlo često to su tek radne skupine u kojima nema posvećenosti stvaranja najboljeg rješenja, već vlada birokracija, individualni interesi, borbe za status. Kvaliteta i efikasnosti tima može se procijeniti uz pomoću nekoliko jednostavnih pitanja:

Otvorenost. Da li članovi tima otvoreno, iskreno, direktno iznose svoja razmišljanja?
Produktivnost sastanaka. Jesu li timski sastanci produktivni? Jesu li članovi na sastancima aktivno uključeni i usmjereni prema otkrivanju najboljeg rješenja?
Donošenje odluka. Da li tim efikasno donosi odluke u smjeru optimalnog rješenja, ili su česti „kompromisi“ jer nije moguće složiti se?
Konfrontacija. Da li članovi tima otvoreno i konstruktivno konfrontiraju jedni druge vezano uz individualne propuste, nedostatke, nekonstruktivnost i sl.
Zajednički interes. Da li članovi tima podređuju osobni interes radi uspjeha tima ili boljeg rješenja?
Inovativnost i učenje. Da li nove, izazovne, nekonovencionalne ideje dobivaju priliku u diskusijama i rješavanju problema?

Iako niti jedan tim nije savršen, te mnogi odlični timovi imaju oscilacije u kvaliteti suradnje, uspješne organizacije trebaju timove koji mogu odgovoriti na većinu ovih pitanja sa jasnim „da“. Od rukovodioca se očekuje da vodi tim prema višim razinama kvalitete suradnje. To konkretno znači da rukovodioc treba ostvariti kvalitetnu suradnju sa svojim djelatnicima na individualnoj razini, ali i facilitirati kulturu suradnje, otvorenosti, povjerenja i efikasne komunikacije među djelatnicima. Međutim, mnogi rukovodioci ne uspijevaju u tom poduhvatu jer postoji nekoliko faktora koji u značajnoj mjeri otežavaju uspješno vođenje tima:

1. Neosviještena, nekonstruktivna socijalna dinamika. Posebice pod pritiskom, djelatnici često suboptimalno reagiraju u socijalnim situacijama, te nastaju brojne interakcije u organizacijama koje otežavaju razvoj timova odnosno kvalitetnu produkciju rješenja. Međuljudske napetosti i stresovi na radnom mjestu direktno utječu kako na idividualnu produktivnost, tako i na timsku. Istovremeno, rukovodioci i djelatnici u pravilu nisu svjesni „što se zapravo događa“, tj. reakcije kolega nisu razumljive, ne prepoznaje se vlastiti doprinos u komunikacijskom ciklusu i pokreće se negativna, reaktivna socijalna dinamika (destruktivni začarani krugovi). Takve situacije vode do međusobnog udaljavanja, optuživanja i smanjene spremnosti na suradnju. Djelatnici svojim ponašanjem, često nenamjerno, uzrokuju situacije koje otežavaju zajedničko rješavanje problema. Cilj rukovodioca bio bi osloboditi interakciju djelatnika od takvih mehanizama i situacija, smanjiti razinu stresa i konflikata na radnom mjestu sa i među kolegama, te povećati kapacitet djelatnika za uspostavu suradnje.

2. Kultura nepovjerenja. Nekonstrukitvna (i neosviještena) socijalna dinamika postaje s vremenom dio svakodnevnice, tj. dolazi do stvaranja (mikro) kulture u kojoj su djelatnici u manjoj mjeri spremni iznositi svoje ideje, prijedloge i rješenja, stvara se „atmosfera“ opreza, nepovjerenja, otuđenosti, te smanjenja komunikacije. Za rukovodioca takva situacija postaje gotovo nerješiva jer često on sam reagira obrambenim obrascima, što dodatno pojačava problem. Tako se negativna spirala održava i u najgorem slučaju sa svakim novim problemom dodatno pojačava.

3. Demotivacija za suradnju, izbjegavanje konflikata i komunikacije, teško donošene odluka, izbjegavanje odgovornosti, fokus na status, a ne rezultate. Efekti trajne prisutnosti takvih situacija i kulture vode u konačnici do demotivacije za suradnju općenito. Djelatnici reduciraju svoju komunikaciju na minimum, izbjegavaju međusobno konfrontiranje oko nastalih problema, ili zbog manjih propusta reagiraju velikom „dramom“, odluke se vrlo teško i sporo donose i često su to kompromisi „niže kvalitete“, djelatnici izbjegavaju odgovornosti, te se fokusiraju na obranu vlastitih interesa i statusa umjesto da (pro)aktivno rješavaju probleme. Patrick Lencioni u svojoj knjizi „5 Disfunkcija u timu“ opisuje međusobno povezane efekte do kojih dolazi kada zavlada kultura nepovjerenja u timu.

Za rukovodioca je utjecanje na socio-emocionalni aspekt rada jedan od najzahtjevnijih zadataka. Od njih se očekuje usmjeravanje tih procesa na način da djelatnici i timovi ostvaruju svoj maksimalni potencijal. Problem je u tome što se radi o upravljanju skrivenim i vrlo složenim socio-emocionalnim procesima, kao što su proces stvaranja povjerenja, prepoznavanje emocionalnih okidača, regulacija konflikata na poslu, te proces suradničke produkcije rješenja. Zahtjevnost tog zadatka postaje za rukovodioce posebno izražena u uvjetima brojnih vanjski pritiska, kratkih rokova i neizvjesnosti, dakle u uvjetima u kojima bi tim već trebao proizvoditi rješenja.

Pitanja s kojima se mnogi rukovodioci u svakodnevnom radu suočavaju su sljedeća:

 Kako facilitirati suradnju u timu koja će biti usmjerene prema stvarnim rješenjima?
 Kako smanjiti destruktivnu kompetitivnost među djelatnicima?
 Kako rješavati konfliktne situacije na razini međuljudskih odnosa?
 Kako ostvariti pozitivan utjecaj na opću motivaciju djelatnika?
 Kako podići razinu optimizma, motivacije i dinamičnosti djelatnika?
 Kako stvoriti socio-emocionalne uvjete u kojima djelatnici mogu ostvariti svoj puni intelektualni potencijal?
 Kako prodobiti suranike na implementaciju promjena?
 Kako konstruktivno komunicrati „loše vijesti“?
 Kako potaknuti djelatnike na proaktivno traženje rješenja?
 Kako stvoriti okruženje u kojem djelatnici kontinuirano i samostalno uče?
 Kako se nositi s „emocionalno problematičnim“ suradnicima?
 Kako povećati razinu spremnosti na suradnju, razmjenu informacija?
 Kako graditi kulturu efikasne razmjene informacija?

U podlozi timske, kao i rukovodne efikasnosti leži dakle socio-emocionalna dinamika. Tako je prvi korak za rukovodioca; uspješnije upravljanje socio-emocionalnim aspektom radne situacije, tj. razumijevanje zakonitosti i procesa koji određuju međuljudsku interakciju u suradnji, te osposobljenost za facilitaciju uvjeta, interakcija i ponašanja koji doprinose konstruktivnosti, odnosno eliminacija vlastitih ponašanja koja aktiviraju negativne socijalne obrasce.
Piše: Adrian Josip Drempetić, prof. psihologije izvršni direktor IDEA Edukacije d.o.o.